試行錯誤を経て、サポート型のマネジメントスタイルに

私が管理職として、小型店の店長を任されたのが2013年でした。小型店なので、人数も少なく、マネジメントはしやすかったと思います。

当時から、管理職としてどんなスタイルが理想なのか、試行錯誤を繰り返してきたように思います。新入社員の教育を任せて頂くことが多かったのですが、当時はかなり細かいことまで指導をしていました。

例えば、お客様お一人お一人に対して、部下の商談に同席してご要望を直接聞き取り、どのような物件がニーズに合うのかを指示します。部下が物件をご案内するときには、事前に下調べのポイントを指導し、ご案内後にはお客様のご感想を部下を通じて聞き取り、次のプロセスの指示を出す、といった様子でしたね。

部下が指示通り動けないと怒ることもありました。

今思えば、店長として結果が求められる中で、部下に失敗してもらいたくない、という思いが強かったのかもしれません。トラブルになったら、リカバリーするのは大変です。それを恐れていたのでしょうね。仕方ないところもあったのですが、結局、私自身を軸にして、その通りに人を動かす考え方でした。極端に言うと、上司の考え方を押し付けるところもあったように思います。

今では、少しずつ考え方が変わってきています。もっと、メンバー一人ひとりが、自発的な動機で仕事に向かうようにできないかと考えるようになりました。

一つには、世代感覚の変化があります。私が営業マンだったころは、自分が稼ぐことが動機の一つでしたし、そのためには厳しいことも受け入れてきました。そういう時代だったと思います。管理職の側から見れば、「これをやれば稼げるようになる」という指導になりますから、ある意味で単純な構図でした。

ところが、今の若い人たちは、お金にたいする執着が弱くなってきているような気がします。そのかわりに、働く動機が個人ごとにバラバラになってきているというか…。一人ひとりの“スイッチ”が見えにくくなってきていますね。

やはり、働く楽しさを感じてもらいたいですから、個人ごとに違う動機づけのポイントを見つけて、自分から仕事に向かえるような環境づくりが大切だと考えています。店長というよりも、メンバーのサポート役という意識が強いですね。

「店の成長」＝「メンバーの成長」

今は、安心して任せられるメンバーも増えたので、私自身は担当店の戦略を考える時間が増えてきています。市場の動きや、顧客ニーズを踏まえて、どのような物件なら受け入れられるのか、あるいは、どういう打ち出し方をすれば成果につながるのか、他社との違いをどうつくるのか、広報やPR戦略などです。店長を任せられていますから、店の業績を上げることが仕事ですし、その観点で戦略を考えるのは当然のことといえるでしょう。

ただ、別の観点もあります。当社の場合、流通事業部だけでも7つの営業店があり、例年人事異動があります。私の店で働いていたメンバーが、来年は別の店に配転になることもあり得るわけです。少なくとも、私の店で働いている間は、「ここで働けて良かった」と思ってもらいたいと願っています。

各自の成績が積み重なって店の業績になるわけですから、私としては全員の営業成績が上がるよう、精一杯サポートをしたいと考えています。それが、皆の働き甲斐をつくり、成績を上げ、ひいては店の業績につながるわけですから。「どうせやるなら、突き抜けてやろう！」という気持ちで、皆を引っ張っていきたいです。